客户指定供应商，如何管理？

古代的婚姻，也是一种契约，社会契约。结婚需要让大家知晓，自己也接受。形式上是父母之命、媒妁之言，还有“三书六礼”等等环节，有了这些文书和礼仪之后，你这个婚姻才得到了社会的认可。这个认可也是一种保障。

当下的婚姻，虽然没有那么多的繁风缛节，但是一般也需要有明媒正娶的环节，比如双方父母见面，提亲、彩礼、订婚、迎亲、婚礼等。除了去民政局领下结婚证，最后这个用来举办婚礼的宴会即婚宴，还是比较隆重的，经过这次的宾客宴请，大家才知道这对新人结婚了。

最怕的就是裸婚，啥也没有。因为代价太小，双方毁约的可能性就太大，成本过低所致。也不能说婚礼就是牢笼，但是它毕竟是从各个方面对这个姻缘有了一定的保障。

一旦婚后有人“毁约”，甚至“跑了”，你是可以第一时间联系到媒人、对方父母、兄弟姐妹、领导甚至同学的，这些都是你这段婚姻的见证者，他们对毁约者有一定的约束力。

换成俩人自己在大城市自谈，有些是网上交友或者群友认识的，后来相爱并结婚了，这就少了如上种种过程，说得不好听，哪天你的老婆/老公跑了，又不接你的电话，微信已经将你拉黑……即T***本人隔绝了跟你的沟通，你是一点方法也没有的，你无法联系到对方的父母和兄弟姐妹等等社会关系。

所以，自谈的恋爱最怕的就是对方变卦，人间消失。即使只跟你非暴力不合作甚至来一场冷战，你也无计可施。此时找本地人的优点就体现出来了，无论是他还是她，一旦跑了，你可以去找对方的父母。父母是对方的来处，至少对你们这个婚姻有一个看起来不起眼但却至关重要的压舱石左右。

说了这么多，来到了我们当下的职场环节，我们招人，为何很看重推荐人呢？实际上有时“关系”确实很重要，关系在某种程度上给了我们一定的可靠性保证。内推的岗位也更容易获得面试和入职机会，因为有中间人甚至担保人在里面，这才更加知根知底。

在我们的供货合同中，有些零件，客户会指定供应商。这种客户指定的合格供应商，有些难管理，因为是客户指定，类似“指腹为婚”的另一半，有时你无法沟通，别说驱使了。

方法的破解之道，就在于开头我们用媒妁之言所作的婚姻比喻。约会期间这家伙不负责任，你可以找媒人；婚前不负责，你可以找对方的闺蜜、朋友来约束对方；婚后你的配偶不负责甚至想跑路，你可以找对方的父母、兄弟姐妹等，来“管教”对方；孩子出生后，一旦对方不听话或者撂挑子，你还可以用孩子去绑定或者绑架T***……道理是相通的。

客户指定供应商（***VL，***pproved Vendor List），是比较难以管理的一类供应商。这些类似“有关系”的供货合作者，虽然也叫供应商，但是不大拽你。他们有先天的优势，毕竟是客户指定的，且有时他们连客户的话也不听。

我们今天看下，究竟该如何应对他们。看起来是讲的采购工作中的一个老大难问题，其实可以触类旁通，因为我们的职场和生活中，到处会遇到类似的驾驭不动的关系户。

一般来说，客户指定的供应商，我们如果想换掉，得对你、对你们公司、也对客户都有好处，所以你要做好换了这家供应商之后的好处秀，即PPT准备好。

当然不讲对自己的好处，但文件中除了阐述对我们自己公司的好处之外，也要将对客户有的好处详细描述，要么我们的成品可以给客户降价，要么换了新供应商后产品的质量更好、性能更强、更符合某类标准，甚至更容易吸引市场上的主流消费者等等。没好处的事情，即使是客户指定的供应商，客户也不大愿意去管理，更不会同意你切换，多一事不如少一事。

上图这家客户指定的供应商，我们作为采购员，第一要务不是将这家换了，而是只要对方降价即可。

所以，你可以自己先尝试跟对方谈个更优惠的单价，也可以让对方根据目前市场价重新报个价格，你还可以让对方提供一份阶梯报价，你更可以提高你们公司的起订量让供应商再给个低一点的新价格，包括维持单价不变但一年营业额完成多少金额时给予一定的返点或者折扣，也可以提高威慑力即提醒对方是客户想降价的，最后还可以类似倒逼法告诉对方“我们工程部好像在跟客户商量成本优化的替代方案，牵涉到贵司这个零件”。

以上这些方法，能成的话，都能达到降价的目的，且没有成本。

也可以如上邮件抄送客户，让客户帮助自己去谈价。

你还可以直接找到客户的采购经理，请对方去谈低一个新价格，但是俩人商量下先不要让你们公司的成品降价。

你还可以跟行业内的几个采购人员一起，几家联合起来问这家客户指定的供应商共同购买该款产品，因为购买量大增，我们就有了获得更优惠价格的余地，也更容易管理这家不听话的***VL。

当然，还有一个治标又治本的方法，就是取而代之，找新供应商打样，做出更好的产品、价格更有竞争力，并且能通过我们自己以及客户所做的各类测试。在我过去大量的国产化项目中，我就将本公司大多数能国产化的零部件，从泡棉到磁铁、从脚轮到电机、从3M胶带到PCB***等等一系列的产品，能换的都换了。

这里优先换的是客户指定的供应商，其次才是我们工程师自己指定的供应商，最后是我的前任自己喜欢的供应商。但是，我老板即我的顶头上司属意的供应商，我一般不动，大不了驱使不动的时候去领导那里稍微诉苦一下。

我在2007年有一颗新物料，就是客户指定的，产品是一颗芯片，大概10来美元，价格倒也不贵，采购量万把个一年。但这颗小芯片叫做i-pod，型号也写明了，全球就一家供应商，名字叫***pple。是的，就是当下做Iphone14的苹果公司，那时候的苹果还没手机在国内卖，只有最新的一款好像Iphone1在美国出售。

我作为新项目的采购主管，我找了工程部，他们说客户在图纸和BOM里都已经指定了苹果的这款i-pod，我没办法，就到苹果官网上去询价。结果是要求各种注册他们的账号，上传公司和项目资料，然后用公司的名义在网上提前2个月下单，并用美元预付款，才能买到这款3个月之后才发货的i-pod芯片……

确实没办法，全球独此一家做这个，也说不动研发者更换，且更换后下家不见得更好，也许单价更贵、流程更麻烦。

大家看到没有，这种客户指定的唯一供应商，就是非常强势的玩家，但客户指定让我们去购买。我相信我们的销售应该在成品报价中加了20%的管理费，否则我们提前5个月的付款账期（对其他供应商的付款都统一是后付款，发货后2个月才付款），都是亏的。

后来碰到的类似案例越来越多，这些***VL很多也是500强，当然量大的话人家还会派个大客户经理跟你联系，慢慢的你可以改善交期、账期、物流效率和合作态度，包括单价也可以谈。但像苹果卖芯片这样，从头到尾拽都不拽你的，也不少，看起来你是个最终的付款客户，其实你是个供应商，你求着别人卖他们的东西给你。这也是店大欺客的一种。

所以，碰到这个硬茬，你无非就是要保住自己的降价业绩，至少是不涨价。你想办法将这个客户指定供应商的单价，移出降价清单即可，或者从总价里面剔除。这个得展开你的魅力攻势，去说服很多人，不仅仅你的领导，还包括项目经理、运营经理、成本经理、绩效经理以及财务经理。

我有个兄弟专门买阀门组件，不得了这个组件里面最大的一个零件是从德国进口的一款直径2米多的一个阀，占总单价的80%，他就是如此将这占比80%（客户指定）的高单价零件，排除在总降价之外，这样他的业绩就好算多了。否则你其他20%的成本即使再怎么大降价，也显得杯水车薪，根本没用。

所以，与其去硬催你无法撼动的强势供应商降价，不如内部说服甚至公关内部人，修改你们内部对你业绩考评的参数。

如果客户指定的类似物料多了之后，甚至可以让公司跟客户签订一个客户托管协议，其实就是consignment，这个大家参照笔记本电脑或者Ipad的代工模式即可。

比如一款笔记本电脑出厂前的总物料成本是3000元人民币。其中富士康等组装合作者，只对其中包含一些外壳、螺丝、包装盒、连接头、键盘、电线等物料大概加起来的300块成本负责。其他核心零部件比如内存条、显卡、主板、CPU、显示器等等加起来2000多块，都客户苹果、联想、戴尔等等负责，连价格和物流都不关心，富士康要用时，苹果等客户按照富士康的排程，已经安排让内存条、显卡、主板、CPU、显示器等所谓的客户指定供应商将相关的物料送到富士康的产线边上了。

内存条、显卡、主板、CPU、显示器等核心零部件，有些因为单价过高，有些因为客户定制技术特有，有些因为环保特殊要求，有些机械零部件含有稀有金属，有些因外表面特殊工艺处理且工序过长等等原因，交期更难把握，所以客户会亲自下场来管理。富士康的采购员、项目经理以及物料员，不会对内存条、显卡、主板、CPU、显示器等consignment零件的降价、技术和物流负责。

对于我们群友现在负责的这款难搞的只有一家供应商的五金件，也可以走这个委托管理协议，这得推动整个项目组包括销售人员在内，去跟客户谈了。不过为了除去你名下降价的这个“刺儿头”，为了你长期在此的发展，也不妨为之。

再进一步看强势的客户指定供应商，如下图。

看一遍，你会觉得无解，其实不然，你再挨句随我如下读一遍。

“幽哥，遇到国外强势供应商(客户指定), 【找下客户指定的定点生产书，或者图纸上的指定品牌和型号，看备注有没有“or relevant”，有这个备注，说明就不是指定，而是类似功能的同一型号也可以，这三者可以让我们确定这款物料到底是不是客户指定】

做事拖沓，回复也慢，不常能联系到人。【这个跟地理因素和时差有关，此外也跟疫情有关，同时你也要想到之前跟你的前任联系时是否也如此，还是仅仅是你接手后对方才这么拖拉，每种情况应对方法不一样】

前期合作过，现在价格，合作细节，服务细节，付款等迟迟没有敲定下来，【既然“前期合作过”，说明报价和服务细节已经发给贵司，甚至都成了明文规定和现有资料，你自己再去内部找找看。你一个新人来了让供应商从报价到打样再到技术细节再来一次反复提供，别说外国供应商了，中国供应商也不愿意。所以你要找你的前任为主，而不是找国外供应商再次索要资料，前任资料拿到后，你再去问你们项目经理以及客户经理甚至相关工程师去收集过去的邮件、图纸和相关合作标准】

我公司内部流程也长，项目拖得比较久，马上要到项目时间节点了但是没什么进展。【经过以上分析，你这叫皇帝不急太监急，项目经理和客户经理都不着急，你个小采购着急什么呢？拖着即可，你只要有催促供应商的邮件记录就行。最后让大家知道这家供应商不配合才导致项目不能进展，这才是目的，这样全公司都重视起来了，无论是大领导去找客户谈，还是换了这家供应商，就都有了理由，将来国产化换成了国内供应商，你也更好管理。当然，你也可以拿出该零件的图纸和说明书，找国内供应商报价看看，如果能替代更好。确实不能替代，你还可以找这家供应商的国内代理来购买这款物料，省去了贵司的账期和库存等麻烦】

接手后已经主动天天汇报领导了，请问怎么推进？【本来客户指定的供应商就是难啃的骨头，领导又不是白痴，招你进来就是看你有没有好方法搞定的，哪知道你还不如前任反而天天抄送领导准备将这颗老大难物料烂在领导手里，你这是一代不如一代你还不如你的前任，面试的时候自夸的能力原来是吹牛。因此，“接手后已经主动天天汇报领导了”看似聪明，实际上已经到了愚蠢的边缘】

如上【】中的内容我大致语言回答之后，我们看这位星友的进一步说明如下。

这里很明显，对于客户来说，这家供应商根本不是指定的，三大证明文件“客户指定的定点生产书”“图纸上的指定品牌”“技术文件和材料清单中的指定型号”一个都没有，这说明就不是指定。客户不指定，供应商则有自制以及自己外包生产的权利，只要有相同功能以及尺寸一样即可。

不能因为客户说他们之前跟这家合作多年，就要求我司也跟这家继续合作多年。而且显现验证下来这家供应商根本不跟我们配合。

所以，你赶紧发动项目经理和工程师开会，开启一个国产化或者换代理将这家供应商换掉的小项目。能国产化的话，正常包括进口和报关等成本在内还能降价80%以上，但是真要如此的话，你不要急着一下子降价80%，你先每年降价20%吧，能降4-5年，不但在这颗领导等大家都认为是“老大难”的物料上你就觉了项目配合和供料等问题，你还能每年降价20%以上，慢慢降，足够降到你在此升职，或者跳槽走人不在此了，临走还给了接手你工作的学弟学妹一个皮夹子。

有些客户仅仅是用着他们那边的供应商顺手，懒得换，你们不提及他们就乐意让你们中国区那边沿用。

也有些客户个人有私心，想维持这个供应商的供货并给供应商增加中国那边的生意，从而这个客户的个人（主要是客户的采购和销售）继续获得他们国外的回扣（commission）或者人情。

这个案例中，如果是中国客户，则这家伙是个懒人，他觉得对他没有好处，又不帮助你们，一直故意维持国外的供应商，他只不过是希望他的工作不出纰漏即可，是个混日子的人，或者已经在到处面试即将走人的人了。你可以加快他的进程，给他因此物料断一次货试试。

好了不多说了，包括以上红色字体在内，已经列举了10种以上管理该类客户指定供应商的方法，你根据你的具体情况挨个去试吧！

............试读结束............

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