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从科幻电影上我们认识了蜘蛛侠、蝙蝠侠、钢铁侠……，但在现实中HR最熟悉的还是背锅侠。因为他最真实，就在我们身边，甚至就是我们自己，因为HR就是背锅侠本“侠”。

大家好，我叫阿吉，一个工作了10+年的职场老菜鸟，今天想来吐槽一回招聘过程中HR的背锅经历。

难以承受之“重”

回想起阿吉刚成为HRBP岗位的一段经历。入职新公司后，阿吉就是一枚崭新的HRBP（没有SSC，事务性工作一样不少的BP那来时间做BP呀！一声叹息吧！），前任留给我一整箱的资料外加一句“你自求多福吧”后完头也不回地走了。

箱子最上层的是一张项目经理的职位需求表复印件，新增岗位，日期是一年多前的。下面厚厚的一叠***4，全是面试资料——简历，面试评价表，估计一二百份的样子，看来这个职位很不太好招呢！

努力了三个月后，阿吉发现这果真是块难啃的骨头，对候选人的要求到算是行业标准，可是薪酬明显低于均值，项目又地处市郊没有公共交通。初试认真筛选的20多位候选人，复试全都被上属区域经理KO了。阿吉自问这20多位候选人也算精挑细选，与职位匹配度较高的，其中一位恰好还在阿吉之前合作企业任职，通过熟人了解对他的业务能力和人品评价都属中上，怎么全都没入那位领导的法眼呢？

阿吉带着满满的疑惑拨通那位候选人的电话，之后的一周时间，我从既往一年的资料内随机抽取的十余份，一一拨通了上面的电话。

一个月后业务部门例会，HRBP阿吉收到业务总监的邮件邀请，作为“列席”成员参与会议。当那位区域领导发言时，正如前任所说，她对阿吉火力全开：因为项目经理空缺严重影响了她整个区域的运作计划，而这一切全都是新来的HRBP的责任（也就我）；因为长期招不到人，只能由项目主管代理；因为职位一直空置她只得兼顾，所以影响她其它业务的拓展。阿吉感觉按照她的计划是准备把业务会议变成对阿吉的批斗大会了！

阿吉反驳到：“可领导你刚发言的内容怎么自己转眼就忘记了，项目在主管代理期间不是一直运作良好吗？区域业务在你只能兼顾时所有甲方不是全都高度评价吗？如果项目经理的空缺如此重要，你为什么在约定时间前10分钟突然通知人选变更地点，对方因此迟到了几分钟，就认定候选人不专业，时间观念差，计划性不强。甚至半年前有位候选人在进行访客登记时你突然离开，而接待台工作人员不知道面试地点又联系不到你，导致人选只得自行寻找你，寻找面试地点，可你在面试过程中却因此频繁质疑对方的工作能力，却基本没和他沟通与其工作能力相关的内容，给候选人造成了相当差的体验，致使对方接到我的电话时不断的抱怨此事。”

最后，阿吉直接质疑这个经理的职位是否真的有必要增设。

领导她很生气，好在还有其他领导也有工作需要向业务总监汇报交流，总算熬到了结束。会议结束后不久，业务部门某位领导在非公开环境下暗示空置的职位由他们自行处置，阿吉运气好没出现后果很严重的情况。再而后了解到小道消息一则：一年多前公司有个中型项目关闭。而根据公司运营手册要求，6个中型以上项目设区域经理一名，而中型项目的标准则是经理级职位的存在。

无法背负之“责”

“阿吉，这个职位帮我多约些候选人面试！”市场经理递给我一张职位申请表。

接过职位申请表，这分明在前两天会议上决定暂缓招聘的岗位，因为B轮资金还没到位，因为2.0还没完成测封。如果大家都和阿吉想的一样的话，市场经理的目的不是招人，而是想找些优秀的候选人来听听他/她们的专业建议和方案，好为将来的BD拓展做参考。反正又不花钱，聊聊有什么关系呢？明明不需要，却假装招聘，不但浪费真实求职者的时间，还想免费获取对方的专业知识。

作为一名HR，阿吉的职业道德不允许自己这么做；作为一名打工人，阿吉又需要工作来赚取生活费用；作为一名普通职员，阿吉明显很难在和领导的博弈中获得平等权限。阿吉不是圣人，为着五斗米折了腰，只好发布职位，开始筛选简历。但阿吉基本选择在职的候选人，邀约时也努力引导性地让他/她们选择电话面试，当然难以避免会有非在职和选择现场面试的人选，可阿吉能做得却只此而已了！

不得不忍之“耐”

?好不容易招到人，发了OFFER，对方也回复了，但最后还放了鸽子是HR在招聘时最担心的事情之一！不过这回阿吉要讲的是自己接了OFFER之后又被公司“放鸽子”的无耐的事。

对方是企业一家餐饮管理集团，提起名字的话爱喝奶茶的HR们或许都有印象，所以默默的忽略一下。阿吉拿到了对方的OFFER，公司希望能尽快入职，最好在现职人员离职前。因为阿吉的公司制度比较严格，可能需要３－４周的时间，但阿吉保证一定尽快处理，实在不行可以通过请假的方式两边兼顾，公司方面也明确表示可以接受。

然而，阿吉刚提交了离职申请，对方HR就致电阿吉：非常的抱歉，公司今天录用了一名能下周一能到岗的HR。她仅帮我争取到以后有同类岗位，阿吉会被优先录用的权利。

虽然凭手上的OFFER我或许能通过法律程序维护自己的权益，但电话线两边的HR或许都能感受到：这种无耐很多时候也只好一忍了之！

阿吉想说的话

招聘虽在HR六大模块序列中位列首项，甚至被外界用来当作评定HR能力的唯一标准，但招聘真的只应该是人力资源管理中的一个部分，并且HR更多应做为顾问提供专业协助和部分事务性支持，而用人部门才是真正应该在评选人选专业技能和经验上发挥重要作用的关键。

在涉及招聘的工作中人力资源更多的话语权应该是设计支撑战略达成的组织结构上，在任务分解和职位分析基础上建立胜任力模型，在构建人与企业文化的融合上，在组织和人才的协调发展上……，但实际上HR们的大部分时间却被消耗在职位发布、简历筛选、电话通知，招工社保，甚至绘制各式各样漂亮但实则作用不大的表格图形，这类很难真正体现HR专业能力的事务性工作上。

招聘本该是一个动态的过程，人力资源专业人员需要更多的时间在指导部门帮助新人适应新的岗位和监督部门的用人管理与发展是否有效上。

招聘应该是有弹性并重视计划的，是需要一定容错率的，是应该由职能和业务共同担负起责任的。但现存的问题是：这项工作存在大量不确定性，无法准确的量化，无法确定周期，弹性变量多，易引发连带责任，不产生直接效益，权责分工不易明确，……。从于天性，企业领导们都对不确定的事抱着恐惧的心理，要什么我们不知道，为什么要我们也不确定，但向谁要，什么时候要我们却很清楚，那就是明天就向HR要，要了就得给，因为好像HR部门是个“只产生成本，不产生效益”的部门。这也从另一方面佐证了，目前我们的人力资源管理水平之所以较低，是因为企业管理层没能担负起应有的管理责任。

人力资源管理是能带来长远利益的长效管理项目，它虽然不能在短期为企业带来直接利润，但对于企业的稳定成长和长期发展有不可估量的价值。而一名真正优秀的管理者是不应该只注重短期利益的。

说明

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