公司经验交流:“三聚焦”引领企业稳步良性发展

经验交流:“三聚焦”引领企业稳步良性发展
    近年来,XX在推进企业高质量发展中,立足实际、正视矛盾,聚焦主责主业、创新创效和政治优势,积极构建与企业特点、行业态势、市场规则同频共振的运行体系,引领企业稳步良性发展。
    一、聚焦主责主业,精准把关定向
    公司党委充分发挥“把方向、管大局、保落实”作用,筛选出决定企业发展的关键要素,并有针对性地采取有效措施,坚持重点培育企业核心竞争力和效益增长极,确保在建筑市场巨变中逆流而上、实现弯道超车。
    做实专业化发展。近年来,公司依托中铁四局这个中国中铁央企系统标杆的大平台支撑,初步实现了快速、持续和良性的发展。通过对“十二五”和“十三五”期间企业发展思路、行业站位、经济效益、人才队伍等实际情况进行对标分析,对自身的发展态势和短板不足始终保持警醒。公司领导班子围绕公司如何在房建市场“高、大、精、尖、特、新”等领域实现新突破和管控能力、毛利率实现新飞跃,以及如何调整发展方向、适应市场需求进行充分调研,在征集建议、总结经验教训的基础上,主动跳出“舒适区”,成功克服“短期阵痛”的心理障碍,集思广益调整原有的综合发展方式,放弃片面追求“大而全”“大而散”“大而空”的短期发展思维,在“十三五”和“十四五”期间改弦更张、轻装上阵,坚定不移地走“打造跨越型高质量发展房建企业”的专业化道路。
    做深区域化经营。公司结合企业发展前景定位,面对房建市场竞争白热化、效益薄利化的严峻形势,在深耕传统房建市场的基础上,果断将地铁场段、铁路站房、公共建筑项目作为转型主攻切入口,成立4个区域分公司和2个区域经理部,大力推动区域生产经营一体化。成功打造长三角“50亿级”区域市场,形成了江苏、安徽等成熟区域市场,突破了广东、山东、浙江、福建、四川5个新市场,培育了地铁场段和公共建筑2个“50亿级”专业市场,年营销额占总额的50%以上。承建了亚洲在建最大的厦门地铁蔡厝车辆段、中国中铁首个“上盖物业+开发”TOD模式的无锡地铁具区路车辆段等40多座地铁场段,位居全国前列,成立安徽省首个地铁车辆段建造研究中心,形成了特有的“拳头”品牌产品。先后中标了赣深铁路东莞南站、广汕铁路新建新塘站、成达万铁路达州南站等30余座高铁站房,先后中标了合肥理工大学、合肥市委党校等一大批重点公共建筑项目。通过做实做优地铁场段、高铁站房、大型公共建筑等高端市场,为企业长远发展蹚出了一条正确的路子。
    做细营利能力管控。为进一步补短板、提质量,公司组织专门人员走出去与中建八局一公司华中分公司、中铁建二十局三公司等行业标杆开展对标学习,在开拓视野、转变思维方式的同时,注重对标成果转化,积极推行区域集中管理模式,显著提升了人才资源、劳务队伍资源、周转料资源调拨等工作的效率和质量,初步实现了资源配置优化和效率最大化。结合对标交流成果,在公司合肥城西桥家园棚改、蜂巢能源无锡研发中心、合肥公共卫生临床医疗中心等项目试点现场经费承包制,较好地调动了项目管理团队节约管理资源、扎实创新创效的积极性和主动性。同时,公司严格工程项目经济效益考核奖罚。2023年,全公司18个项目(区域)人均劳动生产率突破1000万元,安徽大学江淮学院新校区2、3标项目,人均生产率达2294万元,工程项目营利能力显著提升,务实管理成效凸显。
    二、聚焦创新创效,激发动力活力
    在坚定发展方向、提升发展质量过程中,公司通过意见征求、召开务虚会等方式,充分摸清企业管理堵点、痛点和盲区,坚持有的放矢、对症施策,不断完善制度体系、优化管理质量、提高执行效率,为企业持续良性发展创造了坚强的制度支撑。
    优化管理体系。围绕企业改革发展实际需要,公司在充分调研的基础上对全公司350项规章制度进行细化梳理,审慎确定“废、改、立、留”标准。坚持完善和优化“党群资料15盒清单制度”,明确公司党群工作内容和标准,将党建工作标准“细化”和“硬化”。每年年中、年底分别开展党群工作巡查和年度党建责任制考核,评选年度“党群工作优胜单位”,并在公司职代会上行表彰和奖励。针对每个考核组排名最后2名的基层单位党组织负责人,由公司党委组织集中提醒约谈,初步实现了标准化管理和流程化作业。同时,聚焦学习型企业建设,建立“向日葵”“大课堂”等学习机制,近三年累计举办各类培训班212期、送外培训360余期,显著提升了企业干部员工的综合素养,晋升各类高级职称30人、中级职称108人,通过各类职业资格考核94人。其中,一级建造师76人,注册安全工程师18人。
强化执行监督。公司结合企业管理空间扩大、管理链条延伸的实际形势,简化审批流程,压缩审批层级,将部分公司主要领导审批权限下放给分管领导、部分分管领导审批权限下放给本部部门负责

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